京兴国际工程管理公司（原京兴建设监理公司）于1993年由机械工业部设计研究总院（现名为中国中元国际工程公司）投资组建，是国内首批取得建设部审定的甲级监理资质的单位之一，为具有独立法人资格的国有大型监理企业。公司成立初名称为京兴建设监理公司，专营建设监理业务，随着市场的变化、政府倡导和业主的需求，公司积极开拓和探索新的业务发展空间，在努力开展传统监理业务的同时，努力向项目管理方向发展。2003年公司加大了注册资金，并正式更名为京兴国际工程管理公司，将公司发展战略定位为，巩固现有的国内监理市场，开发国际市场；努力延伸服务领域，开拓项目管理业务，使公司向高层次的现代化咨询管理公司发展，从而实现公司的第二次创业。
拓展项目管理业务不论从服务的深度和广度均比监理服务宽广的多，监理服务主要仅限于施工阶段的质量控制，而项目管理则包括项目的全过程或其中某一阶段的全面管理。项目全过程包括项目前期管理、设计管理、发包管理、施工管理、采购管理、公关管理、收尾管理等。京兴公司分析自身的优势，依托设计力量雄厚的大型设计院所具有丰富的技术和人才资源优势，调动和发挥公司技术专家队伍（由具有数十年设计、造价咨询、工程监理经验的专家组成，专业齐备）的作用，也针对当前设计阶段对项目质量、造价影响较大的实际情况，京兴公司拟定了以项目设计管理为龙头，在做好设计阶段项目管理的基础上，向项目前期和施工阶段监理（管理）延伸，带动公司向全过程项目管理发展
现仅将京兴公司在设计管理方面的一些思路和做法作一简要介绍，以期与同行交流，共同促进目管理工作的发展。
一、设计管理大有可为，优化设计潜力巨大
设计阶段是项目全过程的其中一个阶段，这个阶段是对项目造价、质量、工期影响最大的一个阶段。但设计阶段比建筑市场其他阶段更不规范。主要因为我国正处在大规模建设时期，设计单位任务繁重，于是经常出现“萝卜快了不洗泥”，设计图纸来回拷贝，不进行认真校核；加上一些年轻的设计人员受社会浮躁心态的影响，学习和研究规范条文不够，盲目追求“安全”，造成设计方案不经济，设计图纸漏、错比比皆是，施工时大量变更洽商发生，加大了业主不必要的投资，造成了浪费，也影响到工程质量和进度。因此，我们深感，对设计阶段的有效管理对项目的效益实现具有巨大的潜力，设计管理市场大有可为。
同时，随着建筑市场投资主体改革的深入，业主对项目投资效益更加重视，相应对设计阶段的优化设计、节约投资更加关注，越来越认识到设计质量优劣对项目全寿命期的巨大影响，对引入设计阶段管理已逐渐接受。因此。我们认为设计管理是工程项目管理的一个重要组成部分，是做好项目管理的重要阶段。尤其对具有雄厚的设计专家人才资源的管理公司，设计阶段管理是一个最合适的切入口，在设计管理总结提高基础上，可更好向设计前后管理延伸，逐渐向全过程项目管理发展。
二、提升公司综合实力，为业主提供高品质设计管理服务，
根据项目性质和业主的需求不同，设计管理工作范围和管理目标每个项目是不同的。有的主要委托前期可行性研究，有的重点委托设计方案的优化，有的委托初步设计或施工图审查，有的委托设计投资控制，也有的委托设计全过程也包括施工阶段的设计咨询管理。例如，我公司承接的某大型公建项目，建筑面积12万平方米，集商业、写字楼、酒店、娱乐为一体的综合建筑，业主委托我公司承担设计管理和施工阶段监理。设计管理的主要任务是，优化设计方案，负责初步设计、施工图设计阶段的“质量、投资、进度、合同和信息管理”。
但不论业主对设计管理的需求和委托合同工作范围是什么，往往均是定性的任务，是高智能的服务，没有也难于提出管理定量指标，因此，设计管理的服务质量很大程度上取决管理公司的自身管理水平、规范程度、综合素质和服务意识。因此，公司在组织机构改革调整、贯彻“三体系认证”、全面提升公司管理水平方面做了大量工作。公司于1995年开始贯标认证工作，1996年12月通过ISO9002质量管理体系认证。2006年3月份公司组织开展了质量（GB/T19001~2000idtISO9001：2000）、环境（GB/T24001~2004idtISO14001：2004）、职业健康安全管理（GB/T28001~2001）标准的认证工作，公司制定了“科学管理、健康安全、预防污染，持续改进”的管理方针，编制了公司《质量、环境、职业健康安全管理手册》，形成了公司管理体系文件。经审定，批准了公司继续保持质量管理体系认证注册资格，并获得了环境和职业健康安全管理体系认证注册资格。公司通过“三体系”贯标认证和持续改进，保证了公司整体管理水平与项目管理服务相适应。
公司非常重视人力资源提升和企业文化建设。重视本公司人才的培养和复合型管理人才的引进。目前京兴公司拥有工程管理及技术人员200人，其中研究员级高工（含享受国家专家津贴）10人，高级职称46人，中级职称100人。公司有注册监理工程师70人，北京市注册监理工程师16人，全国注册造价工程师15人、全国注册咨询（投资）工程师10人，全国注册建造师7人，注册资产评估师3人、一级注册结构工程师11人、消防设施专项设计人员4人、信息系统监理工程师3人。已具有一支熟技术、通管理、懂经济、识法律的复合性人才队伍，形成了公司的综合实力和竞争力。
在服务意识方面，公司强调项目（设计）管理是以价值创造为己任，以项目效益为目标，创新性思考、探索、服务，关心项目的全过程、整体性质量和效益，真正为项目业主服务。重视从每个细节上为业主着想，为业主节约投资，通过我们的管理服务让业主满意。
三、针对设计项目管理需求，编制设计管理规划，组建高水平管理班子，制定可行的管理措施
设计管理合同签订后，公司根据项目的特点和委托的管理工作任务，及时组建技术管理力量强大的组织机构，精选高水平的管理成员。例如上述承接的某大型公建设计管理项目，公司组建的设计管理班子由13人组成，人员资质有：总建筑师、注册建筑师、注册结构师、暖通和给排水高级工程师、电气高级工程师、高级经济师、注册造价师、建筑管理师等，专业配套齐全，其中研究员高工3名，高级工程师和一级注册结构师或一级注册建筑师7名，高级经济师和英国皇家测量师1名，注册造价工程师1名。其设计管理组织机构图如下：
针对委托项目的具体需求和特点，在项目管理负责人主持下编制设计管理规划，明确管理的服务范围和目标、分解具体管理工作和拟订切实可行的管理措施，健全管理制度及管理资源的配备。确保设计管理工作到位和服务质量。
在设计管理规划中，对设计管理的服务范围和目标、管理工作的具体内容及分阶段工作内容（方案阶段、初步设计阶段、施工图纸设计阶段）、设计图纸的质量、进度、造价控制的措施、信息管理流程等制定详细管理措施和预案。并在第一次项目启动会议后，向设计单位和业主做详细设计管理工作和程序交底，沟通一致，达到共识，以便于管理工作的开展。
例如：上述公建项目设计管理规划中对设计不同阶段明确了管理的工作重点：在方案设计阶段，管理的重点是：（1）审查设计依据文件、规范、工程资料（含地形图、红线图等）、项目可行性研究报告、立项批文、规划用地批文、设计任务书和各主管部门的批文等是否齐全。（2）协助业主编制和完善设计任务书，对设计任务书的要求进行核对是否满足业主的需求。（3）组织对设计单位提交的设计方案文件进行审核论证，包括：采用的设计规范、标准的完整性、准确性和适用性；有关总平面布置、功能分区、绿化和用地的合理性；有关总建筑面积、建筑占地面积和容积率等指标的合理性；有关先进、适用、安全、节能、消防、环保、美观、经济原则的各专业说明和措施；方案中对投资控制指标进行复核，与业主沟通，提出设计方案的投资优化建议；审核有关建筑设计的平面和空间布置是否满足使用要求等。
在初步设计和施工图设计阶段，相应明确了设计管理工作所审查审核的内容更加具体广泛和深入，设计管理部各专业工程师直接参与设计的全过程，分阶段组织协调各方的意见和要求，协调设计文件审查、修改和交付设计成果。对设计进度、造价控制和组织协调均制定了明确、具体可操作的措施和办法，从而确保设计质量、进度和投资目标。
四、健全设计管理工作程序和制度，加强信息资料管理
规范设计管理，健全管理工作程序和制度，加强信息资料沟通反馈，是做好设计管理的基本保证，我公司拟定的主要设计管理工作程序和制度如下。
（1） 设计管理工作流程
（2）设计管理制度
1）例会制度和协调会制度：管理例会制度是保持有效沟通的手段，是及时发现问题、交换意见、解决问题的重要方式，经和业主、设计单位协商约定每周召开一次设计管理例会，要求业主、管理、监理、设计单位相关人员准时参加，由设计管理单位负责会议记录，按统一格式打印会议纪要，会后第二天各单位会签并分发到各参加单位。要求会议纪要对会议议定的问题和约定的进度完成时间等记录在案，各单位按会议议定的决议开展并落实工作。
根据管理的需要，及时召开必要的专题协调会议，专题协调会议按照各设计阶段工作进展和需协调解决的问题另行约定，会议的内容、地点、时间、主要议题、主持人及出席者由会议通知联系单书面告知（传真件加盖公章回传确认）。
2）月报制度：每月25日-30日设计管理部编制设计管理月报，汇报本月设计过程中的完成的主要工作和解决问题、下月重点工作和对设计进度、质量和造价等方面的要求，经管理公司主管领导审核签字后，分发业主、设计和管理公司各一份。
3）备忘录制度：设计管理过程，重要事项各方采用备忘录书面传递意见，凡以工作备忘录形式出现的文件，需经项目负责人签字确认，发至有关各方。
（3）设计管理的信息管理
设计管理效果的好坏，跟业主方、设计单位、监理公司三者间信息传递、流通是否通畅有很大关系，下图是京兴公司在本项目设计管理过程中采用的设计管理意见执行和反馈流程：
五、在设计方案阶段，重点优化设计方案经济和合理性
在设计方案阶段，设计管理的工作重点是项目的全寿命周期的经济性和合理性优化方案，正确处理好一次投资和全寿命期的费用关系，重点考虑经济、环境、使用功能、社会效益等一系列重大和复杂问题。因此，项目设计管理与监理工作相比，对所提供的高智力服务要求更高，从本项目设计管理配置的管理人员资历可见，技术水平和管理经验非常丰富，在设计方案优化方面有着丰富的经验和较高水平，可为项目设计方案和设计审查提出经济、合理，切实可行的方案和意见，往往能产生较大的经济效益和增值，业主非常关心和需要。
例如，上述我们公司承担的某大型商、住、办公综合建筑群设计管理项目中，方案设计由美国一家设计公司提供，初步设计和施工图设计委托国内设计院。京兴公司设计管理部对原设计方案中的平面布置、框架柱间距、功能分区、结构层高等提出了多项建设性修改意见，尤其对建筑功能方面如商业主入口位置、观光电梯设置、酒店的整体布局提出了专业性的意见，经过和业主与设计多次讨论沟通，最后采纳了设计管理专家的意见，对原设计方案做了较大的调整。
另外，在该项目设计管理中，各专业专家均对结构、给排水、暖通、电气等方面多次提出了修改意见，书面报告业主，对方案设计的合理、经济和进度起到了促进作用。
例如：在原设计方案中，对结构框架梁拟采用预应力钢筋混凝土结构，目的是减少梁断面尺寸，提高层高，并减少钢筋用量，降低造价。公司设计管理专家组织结构设计师进行了分析，并向业主回复了书面分析意见：1）预应力钢筋混凝土框架梁在一般民用建筑中应用普遍较少，主要在跨度较大的群房商业楼中部分采用。房屋结构中预应力梁的可实现跨度为15~30米，其经济跨度为15~20米，本工程柱网尺寸为8~9米，局部为10米，不太适用预应力梁。2）高层钢筋混凝土结构抗震设计中，要求结构构件需有一定的延性，由此预应力梁中应形成混合配筋，配筋除满足强度要求外，梁内预应力筋主要改善梁的抗裂性。因此，梁内采用预应力筋是否能减少梁高20-~30cm，还需设计进一步计算后才能确定。3）减低框架梁的高度主要取决于建筑层高和各专业工种合理布局汇总及满足建筑使用功能要求。因此，建议结构可采用扁梁方案。4）预应力结构，施工工序较多，一般由专业公司施工，总包施工配合，交叉作业，关系复杂，工期会相应延长，预应力虽能节约部分钢筋，但预应力钢绞线、锚具及施工机械等单价较高，一般均高于非预应力结构。因此，我公司建议一般不宜采用。但建议业主与预应力公司联系协商落实报价后再定。最后，业主经过调查和设计单位论证，认为采用预应力结构不经济，取消了预应力结构的方案。
在同一项目中，采暖供热方案上存在较大分歧。由于该项目市政热力不能满足其冬季采暖要求，业主方从运行成本低廉的角度提出采用地热水源热泵采暖方案，或采用电蓄热方式供暖。公司设计管理专家经过认真实地调查和分析研究，认为，采用地下水源泵空调系统，要求地下水源充足、水温适当，水源良好，供水稳定。本工程规模大，用水量达1800多立方米/h，，又没有地下水源的勘察资料，地下水量难于保证。且对地下水回罐技术要求高，这麽大的水量回罐实现很困难，一般回罐井为供水井数的2~2.5倍，井距为2.5米，本工程估算至少需设置50-60口井,占地面积3000~4000多平米,而水井又不方便设在建筑底下,本工程室外无空地建井，加上水源热泵机组一般容量较小,本系统需要10~20台热泵,系统运行起来效果不好。因此,建议业主不宜采用地热水源采暖方案.。而对电蓄热方式供暖。设计管理专家组认为，电蓄热方式本身并不节能，如低谷电价差大，可利用低谷电，移峰填谷，可省电费。但初期投资大，设备占地空间大，需要设备厂家做技术、经济比较。结果经经济分析比较，不仅需要修建一个2000M3的蓄水池，每年的电费高达100多万元。与此同时我们根据当地燃气充足的情况，提出了采用燃气锅炉采暖，同时根据规范要求提出在楼顶分散设置锅炉的方案，取得了设计方和建设方的认可并予采纳。
我公司设计管理专家组对给排水、强弱电系统方案均提出了多项合理化建议，得到业主和设计单位的认可和采纳，充分显示了设计管理的经济和社会效益。
六、初步设计和施工图阶段，主要核查规范标准符合性和设计错漏问题，重点提高设计质量、降低工程造价
在初步设计和施工图设计阶段，由于设备材料选型、节点做法、设计深度、差错遗漏等对工程造价的影响重大，也最容易导致在施工阶段发生设计变更和工程洽商，造成工程费用提高，影响进度，延误工期。
因此，这一阶段的设计管理工作重点是审查设计图纸与规范、标准符合性及设计错漏问题，重点是提高设计质量、降低工程造价。
为此，在此阶段，一方面，由设计管理部的经济和造价师根据业主的投资计划，编制分专业限额设计计划，将业主投资合理分配到各专业，经过专项沟通协商，对各专业拟选设备和材料确定等级标准，确定下来各专业设计概算指标，各专业根据所分配的投资指标限额设计，设计管理部造价和专业工程师密切配合，跟踪设计过程，和设计共同控制设计预算。
在设计图纸出来后，设计管理部各专业专家认真逐张图纸细看深究，在这一审图过程中往往发现大量选材不经济、做法不合理、节点不详细、画图错漏等问题，设计管理部认真审阅图纸后，书面整理专家审图意见，与业主和设计方约定时间，共同讨论交换意见，达到共识后，进行设计图纸修改。
例如，在北京某建筑综合楼设计管理项目中，设计方按照十级抗震设防，超过了规范要求。在专家组图纸审查过程时，我们根据北京地区地震的实际情况和设计所采用的钢筋绑扎过密，会造成混凝土中的石子无法注入绑扎好的钢筋空间的情况，提出配筋修改意见。设计方接受了我们的意见将抗震设防改为八级，不仅节约了大量钢材，也保证了施工的顺利进行。
又如，在另一新建综合楼项目中，我们通过图纸审查发现，钢筋量用量达到了140KG/M2，大大超过了常规。于是，我们通过业主约请设计方结构设计师交换意见，经过充分的讨论，设计最后接受了我们专家的意见，重新进行了核算，将钢筋用量降到100KG/M2以下。
在某新建综合楼项目中，我们建筑设计师审查图纸发现，设计采用的地下水位与工程地质勘察报告水位不符，地下室车库本来不需要设置防水层，而设计设置了防水层，造成了浪费。最后经过和设计方反馈意见，取消了防水层，节约投资100多万。
又如，在某新建写字楼项目设计咨询管理时，审查施工图纸，原地下二层房心回填设计采轻集料，设计管理审图后认为采用无机料即可满足要求，经与设计方和业主方商讨，最后采纳了设计管理专家的建议，改为无机料回填房心，节约造价约170多万元。业主非常满意。
在某新建厂房（5万M2）的施工图审查中，发现在长、宽不超过250M的厂区中设置了两个10KV变电所，造成投资和运行的费用不合理。通过和设计方交换意见，发现设计忽略了380V电压在350M范围内，可提供150KW的负荷用电，也未按照设计规范的要求将变电所设置在负荷中心，没有利用高大厂房的空间设置变电所。经过讨论，设计方采纳了我们的意见，将两个变电所合并在主厂房的高大空间中。节约了投资和今后的运行费用。
在设计项目管理中，象上述设计图核查出的不尽合理、造成浪费的事例很多，业主得到的收益是非常可观的，是非常受业主欢迎的。
七、协调设计进度、保证出图时间贯穿设计管理全过程
对设计出图进度管理是贯穿设计管理全过程的重要工作内容。采取的主要措施为：
1、根据业主的总体开发计划和设计合同工期要求，设计管理部拟订设计进度总控计划，明确设计方案、初步设计和施工图设计出图里程碑。争得业主同意后作为各阶段进度计划的依据。
2、要求设计方按照总控计划编制详尽的分阶段分专业进度计划表，要求落实到时间、人员等资源的投入，明确各专业责任人，并拟订保证进度的具体措施，明确专业之间的资料提交、初图交付时间、审图时间、修改时间等配合措施，报业主和设计管理部审核批准后执行。
3、加强设计过程的协调配合，及时解决设计中需明确和解决的问题，为设计方做好服务和创造条件。协调的主要手段是通过每周管理例会和专题协调会议沟通解决。并强调对例会和专题会议议定事项和约定工作完成时间必须落实，跟踪检查，对未按时完成约定工作的及时签发书面通知进行督促。对重要事项和要求各方均采用备忘录书面函件通过设计管理部发至各方，并跟踪解决和落实。
4、跟踪计划检查，及时纠正进度偏差。根据进度计划时间节点，每周例会重点检查进度计划完成情况，发现偏差，要求设计单位分析原因，制定纠偏措施，将拖后的进度赶回来。
通过上述设计进度管理措施，能够按设计合同工期和进度计划完成。对业主需求发生变化等特殊情况时，要求设计单位和业主及时办理进度延期手续。
八、从项目设计管理向全过程项目管理延伸
近年，通过设计管理，积累了管理经验、程序和方法，同时，在设计管理经营过程中接触业主、宣传公司、让业主满意，由此，在多个项目中延伸了管理范围，在不少项目中京兴公司承担了设计管理和施工阶段监理，并扩展到了全过程项目管理含施工阶段监理，也有业主委托公司承担了项目总承包及代建管理。总之，通过高智能的设计管理服务带动，为公司拓展全过程项目管理创造了很好的有利条件，推动了公司向现代项目管理多元化经营、多元增值服务的方向发展。
目前京兴公司可承担服务范围包括：工程监理（拥有房屋建筑工程、机电安装工程、市政公用工程、通信工程、林业与生态工程、电力工程六项甲级监理资质）；项目管理服务（咨询型、代理型）；工程总承包/管理（部分风险型、全额风险型）；造价咨询；招标代理；设备监理；工程代建；项目策划和可行性研究；设计阶段咨询和管理；设备采购咨询；外经贸业务等。已形成以工程监理为基础，集项目管理、招标代理等多元化经营为一体的国有大型管理公司。去年年创造产值达一亿元，累计承接并完成了近三百余个大中型工程项目，累计完成的工程总建筑面积达700万平米，建安工程总造价近280亿元，累计合同额近3.5亿元，取得较好的经济效益和社会效益。
九、项目设计管理的体会和思考
1、设计管理的市场有待进一步开拓
通过几年来开展设计管理经营，感觉到，设计管理的效益潜力是很大的，但业主和市场对设计管理的了解和认同还不够充分，市场还不够规范，需要政府和企业共同加大设计管理的宣传和引导力度，同时，管理公司的综合管理水平有待进一步提高，需要进一步规范管理模式、程序和作业指导文件，使管理标准化、科学化和程序化，取得业主的认同和市场的认可。
2、继续向设计管理两头延伸，发展全过程项目管理
设计管理作为项目管理的龙头，经过认真总结管理经验，提高管理水平，取信于业主和市场，从而推动向项目前期咨询和招投标及施工管理、采购管理等全过程项目管理发展。目前，京兴公司大多项目管理还集中在设计阶段和施工阶段，全过程项目管理的业务还不够足，管理水平还不够高，管理的模式、程序还不够规范。
3、急待培养和壮大年轻复合型管理人才队伍
作为从事项目管理的高端管理公司，是智力密集性服务，所涉及到的业务范围、涉及到的管理知识、专业知识、操作技能都远比现阶段的监理内容宽广的多，丰富的多。因此，要求设计管理和项目管理人员不仅要熟悉工程技术，也要熟悉项目管理组织、项目策划、设计管理、采购管理、招标策划、施工管理、合同管理、 风险管理以及有关政策法规、经济和法律。需要一批高素质的复合型人才。
京兴公司虽然具有一批技术专家队伍，但年龄普遍偏大，年轻骨干人才不足。京兴公司重视鼓励员工学习，积极组织员工培训，公司对自学考试取得专业学历的员工报销学费，对取得职业资格证书的员工公司报销考试费，并在工资中专项发给资格证书费，公司每年举办多次专业交流培训。公司2003年派送12名项目经理到北京航空学院参加项目管理研究生学习。2006年送派了3名骨干到中央财经大学参加项目管理研究生学习。公司重视人才培养和外部引进，但从数量和质量方面仍然满足不了全过程项目管理的需要。
4、重视项目管理资源信息库建设，充分利用项目管理工具，为项目管理服务
做好全过程项目管理，需要涉及到大量相关的项目管理资料和信息。企业应重视收集各方面的信息资料建立项目管理信息库，包括管理、技术、标准、规范、市场、合作伙伴和材料设备等信息资料。并确保及时正确的产生、收集、发布、储存、检索和最终处理项目信息，为项目管理服务。
京兴公司组建有信息工程部，专职负责公司软件开发、资料收集、数据库建设。公司开发有监理通软件、项目管理软件，并建立公司管理版网站，公司本部和各项目管理部通过管理版网站上传和交流项目信息资料。同时建立了设备材料生产商、供应商、市场价信息资源平台，供公司各项目管理部查阅使用。
公司技术部负责公司档案资料、技术图书、规范标准、检验试验仪器的购买、建档管理和使用管理。
各项目管理部信息员负责项目部的档案信息的收集整理和归档，公司重视信息员的选拔、培训，按公司贯标文件要求定期内审检查，帮助项目部健全和完善档案资料的规范管理。
当今，项目管理已有了较完备的知识体系、工具和方法，在操作上成熟实用的工具与方法有21种之多。例如：WBS工作分解法、里程碑计划法、责任矩阵、网络计划技术、质量控制数理统计法等等。但在实际项目管理中，对项目管理工具方法的应用还远远不够，管理成效大打折扣。因此，我们感觉，对项目管理的工具方法应引起从事项目管理工作的同行足够的重视和训练，积极应用和实践，才能不断提高项目管理水平。
5、提高服务品质，提高管理效益和人员待遇，留住优秀人才
目前，监理和项目管理的收费普遍偏低，公司的经济效益还不够丰厚，相应从事项目管理的高层次复合型人才的待遇普遍偏低，留住和吸引高层次人才困难较大。因此，政府和行业应对监理和项目管理取费尽快制定合理的标准，积极宣传和引导，建立起良性循环机制。同时，项目管理公司也应提高自身管理水平和服务意识，开拓经营，增值服务，提高自身的服务品质，提高公司的经济效益，提高公司人员的待遇，从而，留住人才，吸引人才，使现有监理和项目管理公司不断做强做大，提高自身的综合实力、竞争能力和抗风险能力。只有这样才能在未来的国内国际建筑市场竞争中永远立于不败之地。
2007年3月20日